우리는 수많은 '원함'의 홍수 속에 살고 있다. 스마트폰 화면을 켤 때마다 인스타그램 속 인플루언서의 라이프스타일, 유튜브 속 전문가들의 성공 이야기가 눈길을 끈다. "저 사람처럼 되고 싶다",혹은 "나도 저 정도 차는 사야 가치 있어 보이지 않을까?"라는 생각은 과연 온전히 나의 의지에서 비롯된 것일까? 철학자 르네 지라르는 인간의 욕망이 결코 스스로 발생하지 않는다고 말한다. 우리는 언제나 '모델'을 통해 무언가를 원하게 된다. 지라르의 모방 욕망 이론은 우리에게 개인의 정체성과 브랜딩의 방향성에 대한 깊은 통찰을 건네준다. 1. 셀레브리스탄과 프레시매니스탄: 당신의 브랜드는 어디에 위치하는가? 지라르의 이론에 따르면 욕망의 모델은 두 가지 영역으로 나뉜다. 셀레브리스탄 모델 (외부 중재자): 시간, 공간, 사회적 지위로 인해 나와 격차 큰 대상이다. 그들은 나와 경쟁하지 않기에 우리는 안전하게 그들을 동경하고 마음껏 모방할 수 있다. 프레시매니스탄 모델 (내부 매개자): 나와 비슷한 위치에서 동일한 것을 두고 경쟁하는 사람들이다. 이 영역에서는 모방이 곧 치열한 경쟁과 갈등, 파멸적인 충돌로 이어진다. 소셜 미디어가 발달하면서 모든 모델이 프레시매니스탄(내부 매개자)의 영역으로 밀려 들어왔다. 나와 비슷한 업계의 경쟁자, 인접한 분야의 크리에이터들이 매일 나의 피드를 채운다. 이들과 똑같이 트렌드를 좇고, 남들이 하는 방식 그대로 콘텐츠를 찍어내는 것은 '모방 경쟁'이라는 지옥의 순환 고리에 뛰어드는 것 과 같다. 퍼스널 브랜딩의 함정은 바로 여기에 있다. 남들이 우러러보는 성공 공식을 그대로 복제하면 당장은 눈에 띌지 몰라도, 결국 끝없는 비교와 소모전 끝에 지치거나 대중에게 '수많은 아류 중 하나'로 소비되고 만다. 2. 얕은 욕망의 포로가 될 것인가, '두터운 욕망'을 구축할 것인가? 모방 욕망은 두 가지 사이클로 움직인다. 타인이 가진 것을 내가 갖지 못했다는 결핍과 두려움에서 출발하는 '경쟁과 갈등의 순환(부정적 사이클)'이 그 첫 번째다. 이에 대항하기 위해 필요한 것은 바로 '반모방'과 '두터운 욕망'이다. 얕은 욕망은 매우 전염성이 강하고 피상적이다. "나도 월 1천만 인증을 해야 해", "이 숏폼 주제가 요즘 트렌드니까 무조건 해야지" 같은 욕망들은 타인의 시선에 오염된 얕은 욕망일 뿐이다. 진정한 퍼스널 브랜딩은 타인의 욕망을 재생산하는 것이 아니라, 내면 깊은 곳에서 우러나오는 '두터운 욕망'을 발견하는 데서 시작된다. 자신의 고유한 동기와 성취 경험에서 출발한 콘텐츠와 메시지는 타인과의 무의미한 모방 경쟁 구조를 벗어나게 만든다. 경쟁하지 않고 대체 불가능한 영역을 구축하는 유일한 방법이다. 3. 공익을 향한 '창조적 사이클'과 초월적 리더십 나만의 두터운 욕망을 찾았다면, 이를 확장하는 방식은 사회를 변화시키는 '창조적 사이클(긍정적 순환)'으로 이어져야 한다. 성공적인 퍼스널 브랜딩은 단순히 "나 잘났소"라고 외치며 모든 사람과 모든 것이 자신을 중심으로 회전하도록 만드는 사람이 되거나, 자칭 전문가라는 타이틀 뒤에 숨는 것이 아니다. 진정한 리더는 무게 중심을 자신에게서 벗어나 '초월적 목표와 공익'을 향해 이동시킨다. 타인의 모방적 순응을 유도하는 껍데기 전문가가 아니라, 시간의 검증을 거친 본질을 전달하는가? 내 콘텐츠와 메시지가 타인에게 또 다른 영감을 주고, 상호 기부와 풍요의 마음가짐을 나누고 있는가? 이러한 태도를 가진 브랜드는 위기 상황에서도 흔들리지 않는다. 가치의 순위를 명확히 매기고, 대중에게 맹목적인 순응 대신 깊이 있는 시각을 제공하기 때문이다. 4. 결론: 압도적인 욕망 하나에 집중하라 나발 라비칸트는 "압도적인 욕망을 선택하라. 그 문제로 씨름하는 것은 괜찮다. 다른 욕망은 버려야 한다"고 말했다. 퍼스널 브랜딩의 본질은 남들이 부러워하는 모든 것을 조금씩 흉내 내는 잡동사니가 되는 것이 아니다. 타인의 욕망을 이식받아 아등바등 살아가는 '모방의 감옥'에서 걸어 나와, 내 안의 진짜 동기가 이끄는 단 하나의 압도적인 주제와 치열하게 마주하는 것. 오늘 밤, 스마트폰의 화면을 끄고 스스로에게 물어보라. "내가 좇고 있는 이 욕망은 타인의 시선에서 빌려온 것인가, 아니면 내 영혼의 고유한 목소리인가?" 그 질문에 답할 수 있을 때, 비로소 세상에 휘둘리지 않는 단단한 나만의 브랜드가 탄생한다.

에이그라운드로 재편되었던 삶의 패턴이 추석 명절을 보내면서 가족들과 시간을 보내는 것으로 바뀌었다. 이틀 동안 아침에 눈 떠서 사명, 신념, 중용 23장을 읽었던 것들을 멈췄다. 가족들과 시간을 보내는 것이니 굳이 그럴 필요가 있을까 싶어서 멈췄는데 다시 일상으로 돌아와 일일 저널링을 하니 뭔가 낯선 느낌도 든다. 매일 사명과 신념, 존재긍정, 비전보드 등을 보는 것이 별것 아닌것 같지만 이런 중요한 습관들을 무시하면 상황에 따라 작은 목표들이 어긋나고 나중에는 큰 방향성에서 내가 원하는 방향으로 갈수가 없겠구나 싶었다. 그래서 명절 브레이크를 이틀 정도 해본 것도 좋은 경험인것 같다. 사업에 있어서도 뭔가 더더더 할 때보다 멈춰서 아무것도 안할 때 보이는 것들이 있다. 일주일에 하루를 쉬는 것도 그렇고 1년에 2회 정도 해외 스탠포드 시간을 갖는 것도 비슷한 맥락이라 여겨진다. 에이그라운드를 시작하고 정신없이 달려온 것 같은데 명절기간 동안 잠시 숨고르기를 하고 2라운드 시작하는 느낌이다. 6, 7 주차 비즈니스 모델캔버스, 플라이휠을 아내의 사업과 통합적으로 구상중인데 어느 정도 윤곽은 나온 것 같다. 아내와 이야기 하면서 나에게 부하가 오거나 혹은 나의 비판적인 시선으로 아내가 부담을 느끼는 포인트 들이 있어서 이것들을 원칙으로 하나씩 적어보았다. 그러면서 사업원칙 중 소통 원칙을 좀 더 세부적으로 세우게 되었다. 서로의 에너지를 낭비하지 않고 고객에게 집중하고 사업을 발전시키는 방향으로 전환할 것이다. 두 사람이 같은 마음으로 에너지를 쏘면 고객은 어떻게 될까? 만약 꿈의 고객이 와서 세 사람이 같은 방향성으로 가치를 전달한다면 어떤 일이 일어날까? 아마 고객들은 엄청난 혜택을 받게 되지 않을까? 그렇다면 그 사업의 성공은 시간문제이지 않을까 싶다.

퍼스널브랜딩에 관한 책들과 영상들을 살펴보면 빠지지 않고 등장하는 단어가 있다. 바로 ‘나’다. 내가 누구인지, 무엇을 잘하는지, 무엇을 좋아하는지, 어떤 경험을 해왔는지에 대한 이야기다. 퍼스널브랜딩이란 결국 ‘나’라는 사람과 ‘특정 분야’를 함께 기억하게 만드는 일이기 때문이다. 사람들은 어떤 분야의 전문가를 기억할 때 단순히 그 사람이 무엇을 하는지만 기억하지 않는다. 그 일을 어떤 태도로 대하는지, 무엇을 중요하게 여기는지, 어떤 관점으로 세상을 바라보는지까지 함께 기억한다. 그런데 퍼스널브랜딩을 시작하는 많은 사람들은 ‘나’를 탐구하기 전에 먼저 시장을 살핀다. 남들보다 내가 잘할 수 있는 것은 무엇인지, 사람들이 좋아할 만한 주제는 무엇인지, 돈이 될 만한 콘텐츠는 무엇인지부터 고민한다. 물론 시장성과 수익성을 살피는 일은 중요하다. 사업을 하는 사람이라면 고객의 필요와 시장의 흐름을 외면할 수 없다. 하지만 그것만으로 시작한 퍼스널브랜딩은 생각보다 쉽게 흔들린다. 내가 가진 비교우위가 더 이상 특별하지 않게 되거나, 좋아하던 주제에 흥미가 사라지거나, 예상만큼 돈이 되지 않을 때가 있기 때문이다. 처음에는 열심히 콘텐츠를 만들지만, 시간이 지나면 방향을 잃는다. 어떤 날은 자기계발을 이야기하고, 또 어떤 날은 투자와 마케팅을 이야기한다. 조회수가 나오는 주제를 따라가다 보면 정작 사람들이 ‘이 사람은 누구인가?’라는 질문에 답하기 어려워진다. 퍼스널브랜딩의 핵심은 많이 알려지는 것이 아니다. 오래 기억되는 것이다. 그리고 오래 기억되기 위해서는 일관성이 필요하다. 일관성은 단순히 같은 주제를 반복해서 말하는 데서 나오지 않는다. 자신의 중심에 변하지 않는 신념과 방향이 있을 때 비로소 만들어진다. 그래서 퍼스널브랜딩을 고민하기 전에 먼저 물어야 한다. “나는 왜 이 일을 하는가?” 사업을 하는 분이라면 이 질문은 더욱 중요하다. 처음 사업을 시작했을 때를 떠올려보자. 단지 돈을 벌기 위해서였을까. 물론 수익은 사업의 중요한 목적이다. 하지만 돈만을 이유로 수년간 어려움을 견디기는 쉽지 않다. 사업을 하다 보면 예상하지 못한 위기가 찾아오고, 경쟁자가 나타나며, 시장이 변하고, 노력한 만큼 결과가 나오지 않는 순간도 온다. 그때 다시 일어설 힘을 주는 것은 단기적인 수익 목표만이 아니다. 내가 왜 이 일을 시작했는지에 대한 확신이다. “이 일은 누군가에게 꼭 필요하다.” “내가 하는 일이 사람들의 삶을 조금이라도 더 나아지게 한다.” “나는 이 일을 통해 세상에 어떤 가치를 남기고 싶다.” 이런 믿음이 있어야 사업은 단순한 생계 수단을 넘어 하나의 사명이 된다. 그리고 그 사명은 사업가의 퍼스널브랜딩에도 고스란히 드러난다. 사람들은 말보다 태도를 먼저 느낀다. 아무리 세련된 콘텐츠를 만들고 전문적인 지식을 전달해도, 그 안에 왜 이 이야기를 하는지가 보이지 않으면 오래 신뢰하기 어렵다. 반대로 말이 조금 서툴고 영상의 완성도가 다소 부족하더라도, 그 사람이 진심으로 해결하고 싶은 문제가 무엇인지 느껴지면 사람들은 마음을 연다. 결국 콘텐츠에는 만드는 사람의 마음이 스며든다. 고객을 단지 매출로만 바라보는 마음, 유명해지고 싶은 마음, 경쟁자보다 앞서고 싶은 마음도 콘텐츠에 나타난다. 반대로 고객의 문제를 진심으로 해결하고 싶어 하는 마음, 자신의 경험을 나누고 싶은 마음, 함께 성장하고 싶은 마음도 전달된다. 이것이 사업과 퍼스널브랜딩이 만나는 지점이다. 사업의 철학이 없는 퍼스널브랜딩은 겉으로는 그럴듯해 보여도 오래가기 어렵다. 콘텐츠는 만들 수 있지만 관계를 만들기 어렵기 때문이다. 사람들은 한두 번의 영상으로 전문가를 판단하지 않는다. 그 사람이 반복해서 어떤 말을 하는지, 위기 상황에서 어떤 선택을 하는지, 고객과 구성원을 어떻게 대하는지를 보면서 천천히 신뢰를 쌓는다. 그래서 사업가의 퍼스널브랜딩은 ‘나를 멋있게 포장하는 일’이 아니다. 내가 어떤 기준으로 사업을 운영하는 사람인지 꾸준히 보여주는 일에 가깝다. 여기서 말하는 기준은 거창할 필요가 없다. 고객과의 약속을 지키는 것, 모르는 것은 모른다고 말하는 것, 단기적인 이익보다 장기적인 신뢰를 선택하는 것, 구성원의 성장을 중요하게 여기는 것, 경쟁 상황에서도 지켜야 할 선을 넘지 않는 것. 이런 작은 선택들이 쌓여 한 사람의 브랜드가 된다. 특히 30~50대에 사업을 하는 분들에게는 이미 충분한 자산이 있다. 지금까지 살아오며 쌓은 경험, 실패와 회복의 과정, 고객을 만나며 배운 현실적인 지혜, 오랜 시간 한 분야에서 버텨온 기록이 그것이다. 그런데 많은 분들이 자신의 경험을 너무 평범하게 생각한다. 특별한 성공담이 아니면 콘텐츠가 될 수 없다고 여긴다. 하지만 유튜브에서 사람들이 꼭 원하는 것은 완벽한 성공담만이 아니다. 오히려 시행착오를 겪어본 사람이 건네는 현실적인 조언, 직접 실패해본 사람이 알려주는 위험, 오랫동안 현장에서 일한 사람이 바라보는 본질에 더 깊이 공감한다. 다만 경험을 이야기할 때도 중심이 필요하다. 경험을 나열하는 것만으로는 개인의 역사가 될 수 있지만, 브랜드가 되지는 않는다. 그 경험을 통해 무엇을 깨달았는지, 무엇이 옳다고 믿게 되었는지, 앞으로 어떤 방향으로 나아가고 싶은지를 말해야 한다. 예를 들어 “사업을 20년 했다”는 사실만으로는 브랜드가 완성되지 않는다. 그러나 “나는 사업에서 가장 중요한 것은 빠른 성장이 아니라 고객과의 신뢰라고 믿는다”라고 말한다면 이야기가 달라진다. “나는 직원들이 단순히 일을 수행하는 사람이 아니라 각자의 가능성을 실현하는 동료라고 생각한다”라고 말한다면 그 사람의 경영 철학이 드러난다. 이처럼 자신의 경험을 신념과 연결할 때 콘텐츠는 정보에서 메시지로 확장된다. 그리고 메시지가 반복될 때 사람들은 그 사람을 특정한 이미지로 기억하기 시작한다. 누구는 고객의 신뢰를 중요하게 여기는 사람으로, 누구는 작은 사업자의 성장을 돕는 사람으로, 누구는 조직과 사람의 가능성을 이야기하는 사람으로 기억된다. 이것이 퍼스널브랜딩의 본질이다. 그렇다면 유튜브를 시작하기 전에 무엇을 정리해야 할까. 먼저 내가 이 일을 하는 이유를 한 문장으로 적어보면 좋다. 돈이나 유명세가 아니라, 고객과 세상에 어떤 가치를 주고 싶은지에 관한 문장이어야 한다. 그다음 내가 사업을 하며 절대 포기하고 싶지 않은 원칙을 세 가지 정도 정리해보자. 정직, 신뢰, 성장, 배려, 전문성, 지속 가능성처럼 자신이 실제 선택의 순간에 기준으로 삼는 가치면 된다. 마지막으로 내가 어떤 사람에게 가장 도움이 되고 싶은지를 정해야 한다. 모든 사람을 대상으로 하면 아무에게도 선명하게 다가가기 어렵다. 나의 경험과 메시지가 가장 필요한 사람은 누구인지, 그들이 어떤 고민을 하고 있는지 구체적으로 바라봐야 한다. 이렇게 정체성과 고객을 정한 뒤에야 콘텐츠의 주제와 형식이 자연스럽게 정리된다. 무엇을 말할지 고민하는 데서 그치지 않고, 왜 이 이야기를 하는지 설명할 수 있게 된다. 물론 신념만으로 사업이 성공하는 것은 아니다. 좋은 뜻을 실현하려면 능력과 노력도 필요하다. 누군가를 돕고 싶다면 실제로 도움이 될 수 있는 실력을 갖추어야 한다. 세상에 필요한 일을 하고 싶다면 남들보다 더 치열하게 배우고 고민해야 한다. 하지만 능력과 노력의 방향을 결정하는 것은 결국 사고방식이다. 같은 실력과 열정을 가지고도 어떤 마음가짐으로 일하느냐에 따라 결과는 달라진다. 나의 성공만을 위해 달리는지, 고객과 구성원, 그리고 세상에 어떤 가치를 남기기 위해 달리는지에 따라 사업의 모습도 달라지고, 콘텐츠의 결도 달라진다. 오늘 유튜브를 시작하려는 사업가라면 카메라 앞에서 무엇을 말할지부터 고민하지 않았으면 한다. 먼저 스스로에게 물어보자. “나는 왜 이 사업을 시작했는가?” “이 일을 통해 누구의 삶을 어떻게 바꾸고 싶은가?” “사업이 어려워져도 끝까지 지키고 싶은 원칙은 무엇인가?” “내가 세상에 남기고 싶은 것은 무엇인가?” 이 질문에 대한 답이 분명해질수록 콘텐츠는 흔들리지 않는다. 유행하는 주제를 좇지 않아도 되고, 다른 사람의 성공 방식을 그대로 따라 하지 않아도 된다. 나의 경험과 신념이 자연스럽게 콘텐츠의 소재가 되고, 사업의 방향이 곧 채널의 방향이 된다. 퍼스널브랜딩은 나를 크게 보이게 만드는 기술이 아니다. 내가 어떤 사람인지 숨기지 않고, 오랜 시간 일관되게 보여주는 과정이다. 그리고 그 일관성은 외부의 유행이나 시장의 반응이 아니라 내 안에 있는 정체성에서 시작된다. 사업을 시작했던 ‘처음’을 잊지 않는 것. 내가 왜 이 일을 선택했는지, 무엇을 위해 버티고 있는지를 계속 되묻는 것. 어쩌면 이것이 사업가가 할 수 있는 가장 본질적인 브랜딩일지도 모른다. 사람들은 결국 자신이 믿을 수 있는 사람에게 마음을 연다. 그리고 믿을 수 있는 사람은 자신이 무엇을 위해 일하는지 분명히 아는 사람이다.

왜 사업하는가? 왜 나는 처음 이 일에 뛰어들었는가? 이 일은 올바른 것인가, 그른 것인가? 나아갈 길을 향한 자신만의 확고한 뜻, 그 뜻이 바로 설 때 사람은 그리고 사업은 다시 태어나는 법이다. ‘이 일은 세상과 사람들을 위해 반드시 필요한 사업이다’ 라는 확신이 있었고 간절한 마음으로 사업에 매달렸다. 더 높은 뜻을 세우라 인간이 무엇을 위해 살아가는지 한번 생각해보자. 시대가 바뀌어도, 나라가 달라져도 인간이라면 누구나 ‘사람으로 태어난 이상 충실히, 그리고 의미 있게 인생을 살아가고 싶다’고 생각하지 않겠는가? 궁극적으로 ‘내가 하는 일이 세상에 도움이 되고, 그로 인해 내 인생도 행복해진다’는 마음가짐이야말로 우리 모두가 추구해야 할 인생을 대하는 태도라고 생각한다. 여기서 더 중요한 것은 인생의 목표를 ‘뜻이 높은 곳’에 두지 않으면 안된다는 점이다. 수준이 낮고 떳떳하지 못한 뜻에 목표를 두면 언젠가는 강렬했던 의욕도 바람 앞에 촛불처럼 꺼져버리기 마련이다. 나는 직원들을 통솔하는 과정에서 ‘경영에서 가장 중요한 것은 무엇일까? 라는 질문을 끊임없이 던지며 심각하게 고민했다.  고민에 고민을 거듭한 끝에 경영의 세계에서도 역시 ‘사람의 마음’이 가장 중요하다는 결론에 이르렀다.  되돌아 보면 교세라의 최고 강점은 ‘마음이 서로 통하는 동료들 간의 강한 유대감’을 기반으로 창업해, 그 후에도 직원들과의 파트너십을 경영의 기반으로 삼아온 것에 있다. 직원들 간의 견고한 인간관계를 발판으로 각 개인이 지닌 잠재력 그 이상의 성과를 발휘할 수 있도록 돕는 것, 나는 그것이 사업가의 사명이자 ‘경영’의 이유라고 생각한다.  스스로의 능력을 현재의 시점으로만 단정해서는 안된다.  자신의 능력을 미래진행형으로 생각하는 자세가 필요하다. 현재 자신의 능력보다 더 큰 목표를 일부러 설정하는 것이다. 처음부터 지금은 절대로 불가능하다고 생각될 정도의 높은 목표를 미래의 어느 시점에 달성하겠다고 정해두라. 그리고 자기 능력이 어떻게 하면 그 목표에 이를 수 있을지를 절실히 고민하라.  제품에는 만드는 사람의 마음이 고스란히 스며든다. 조잡한 마음으로 만들면 조잡한 제품이, 섬세한 마음으로 만들면 섬세한 제품이 나온다.  예로부터 장사의 비법은 고객에게 신용을 얻는 것이라고 했다. ‘돈을 벌다’라는 뜻의 한자 ‘쌓을 저 儲  는 ‘믿음’이라는 뜻의 한자信 와 ‘사람’ 이라는 한자者 가 합쳐진 형태다. 믿어주는 사람이 늘어남에 따라 이익이 증가한다는 것은 이처럼 오래전 부터 내려오던 말이다.  하지만 여기서 더 나아가 ‘고객으로 존경받는 회사가 된다’라는 한 단계 더 높은 차원의 신념을 세웠다. 만약 고객에게 존경받는 회사가 된다면, 다른 회사와 품질이 비슷할 때에도 고객으로부터 선택받을수 있다. ‘같은 조건이라면 더 존경하는 회사의 제품을 사고 싶다’고 생각하게 되는 것이다.  나는 늘 직원들에게 강렬한 소망이 있으면 반드시 목표는 달성된다고 말했다. 소망이 강렬하면 그것이 잠재의식에까지 깊이 침투하게 되고, 그 잠재의식 아래 있는 소망은 자고 있을 때도, 아무것도 생각하지 않을 때도 작동해서, 저절로 소망을 성취하기 위한 행동을 취하게 한다.  나는 세이와주쿠에서 ‘이렇게 하면 경영을 잘할 수 있다’는 간단한 경영 오하우를 직접 가르치지는 않는다. 기업 경영에 필요한 회계학이나 관리회계 등 경영 기법은 기회가 생길 때 다루기는 하지만 그것이 내 강의의 주된 내용은 아니다.  내가 그 무엇보다 그들에게 가장 반복해서 강조하는 것은 경영자가 지녀야 할 자세, 즉 ‘한 사람으로서 어떻게 살아가야 하는가?’이다. 아무리 작은 사업체라도 최소 한 사람 이상을 고용하고, 그 직원과 회사를 돌봐야 하는 기업 경영자는 막중한 책임을 안고 있다. 나는 선배 경영자로서 그런 중책을 맡아 열심히 살아가려고 하는 초보 경영자에게 ‘인생을 어떻게 살아야 하는가?’라는 질문을 스스로 던질 수 있도록 가르쳐야 한다는 책임을 느꼈다. 그것이 바로 경영에 직결되기 때문이다. 그래서 경영자는 가장 먼저 자신의 그릇을 키우기 위해 노력해야 한다. 매 순간 ‘인간으로서 인생을 어떻게 살아야 하는가?’라는 질문을 던지고 ‘스스로 뜻과 정신을 높이 둔다’고 각오해야 한다 “뜻을 높이고 경영을 발전시킨다.” 경영학원이라고 하면서 내가 경영자의 마음가짐에 대해서만 이야기를 하니, 그런 교육 방식이 맞지 않거나 경영자의 경영 노하우만 기대하고 온 사람은 입학 자체도 안 되거니와 들어온다 해도 금세 나간다. 그래서 세이와주쿠에는 내가 말하고 강조하는 삶의 태도나 경영 원칙에 공감하고 그것을 따르고 싶어하는 사람만 남아 있다.  ‘먹을 가까이하면 검어진다’는 말이 있듯이 같은 뜻을 가진 사람들이 모이면 어느새 한뜻으로 절차탁마하게 된다. 그러다보면 단지 술 한잔 나눈 사이일 뿐인데도 서로에게 자극을 주고 영향을 끼치게 된다. 이 사회에서는 좀처럼 들을수 없는 ‘이타심’이라는 단어가 세이와주쿠에서는 마치 인사처럼 일상 대화에 등장하고 또 실천되기도 한다. 그런 기업인들이 모인 단체는 아마 세상에 세이와주쿠 하나뿐 아닐까? 나는 이런 점에서 자부심을 느낀다. 나는 세이와주쿠의 학생이 그 정도의 강렬한 투쟁심을 불태워서 필사적으로 일하고 성공을 거두는 경영자가 되기를 원한다. 그러나 그렇게 격한 성정의 경영자일수록 ‘인간으로서 무엇이 올바른 것인가?’라고 하는 것을 항상 자신에게 묻고, 올바른 것을 올바른 그대로 관철해, 그 성공이 오래 지속되도록 해야 한다고도 가르친다. ‘세상에 당신만의 유산을 남겨라.’ 돈과 명예, 인기와 권력은 그 순간만큼은 아무리 거대할지라도 시간이 지나면 잊히고 무너지기 마련이다. 하지만 한 인간이 사업을 통해 쌓은 유산은 세월이 흘러도 결코 사라지지 않는다. 당신의 뒤를 이을 후배들이 깜깜한 하늘에서도 별빛을 따라 나아갈 수 있도록 당신만의 유산을 남겨야 한다. ‘불요불굴’ 새로운 계획의 성공 여부는 오로지 흔들리지 않고 굴하지 않는 한마음에만 있다는 뜻이다. 이는 ‘고결하게 오직 한 길만을 걷는 자만이 성공한다는 뜻이다. JAL 필로소피는 직원들이 항상 갖고 다니며 확인할 수 있도록 수첩으로 만들어졌다. 각 부문의 직원들은 일본항공이 도산 위기에서 완전히 벗어날 때까지 JAL 필로소피를 조례 시간에 돌아가며 읽었다고 한다. 사고방식이 바뀌면 사람은 다시 태어난다. 직원의 사고방식이 바뀌면 회사도 다시 태어난다. 머리부터 발끝까지 모든 것이 바뀌어야 한다. 그러면 무너진 조직도 다시 살아날 수 있고 실적도 향상된다. 나는 도산 직전에 처한 일본항공을 살리기 위해 머리부터 뛰어들었다. 돌아갈 여지를 남기지 않고 내 모든 것을 쏟아부었다. 리더가 더 이상 물러설 곳이 없을 때까지 열과 성을 다하면 그 뜨거움은 모든 사람에게 전파되기 마련이다. 이는 아메바 조직 안의 말단 직원들에게도 해당되는 이야기다. 조직 안에서도 직원들은 자신에게 부여된 매출액을 확보하기 위해 마치 소기업의 사장처럼 분주하게 움직인다. 이들은 각자의 자리에서 최고의 성과를 내기 위해 온 노력을 쏟는데, 이것이 바로 내가 가장 강조하는 ‘전원 참가 경영’의 핵심이다.  아메바 경영은 내가 오랜 시간에 결쳐 고안해낸 경영 시스템의 하나지만, 이를 단순히 이론이나 기법으로 이해해선 안된다. 만약 이것이 일종의 기술에 불과하다면, 옷을 입는 것처럼 방법이나 순서만 배워 간단히 몸에 걸칠수 있을 것이다. 하지만 아메바 경영은 조직이 그 기술을 습득한다고 해서 정상적으로 기능하지 않는다. 아메바 경영의 바탕에는 앞서 말한 ‘교세라 철학’이 있다. 교세라의 경영 이념은 ‘모든 직원의 행복을 물심양면으로 추구함과 동시에 인류의 사회의 발전에 공헌하는 것’이다. 이렇듯 목적이 경영자의 이익이 아닌 전 직원의 행복이기 때문에, 회사의 대표도 각 아메바 조직에 대해 그저 더 많은 돈을 벌어오라고 강요할 수 없다. 아메바 경영의 궁극적 목적은 특정 조직의 채산성이 회사에 얼마나 이익을 가져다주는지를 평가하겠다는 것이 아니다. 그 반대다. 조직 구성원들이 생산한 가치를 스스로 헤아려보게 함으로써 ‘운명 공동체인 회사에 자신들이 시간당 얼마만큼 공헌을 하고 있는지 느끼게 만드는 일’이다.  이 방정식은 세가지 요소로 이루어져 있다. 첫번째 요소는 ‘능력’이다. 부모에게 물려받은 지능, 담력, 건강 등이 여기에 속한다. 두번째 요소 ‘열의’를 곱한다. ‘열정’ 혹은 ‘노력’이라고 바꾸어 말해도 괜찮다. 세번째는 바로 ‘사고방식’이다  사고방식은 한사람의 혼에서 나오는 것으로 인생을 살아가는 자세 그 자체라고 할 수 있다. 이 자세가 ‘인간으로서 올바른 것인가’를 판단하는 기준이다.  집요하게 ‘고민하는 힘’이야말로 경영자의 능력을 가늠하는 가장 중요한 척도라고 믿는다. ‘한 조직을이끄는 리더로서 현안에 몰두하며 자나 깨나 24시간 내내 계속 고민할 수 있는가?’ 세상에 없던 완전히 새로운 일을 해내려면 그 과정에서 많은 장애물을 만나는 것은 당연한 일이다. 그런 장애물에 대한 대책을 사전에 온갖 방면에서 치열하게 검토하고 예상하다 보면, 문득 마치 비상하는 독수리가 지상을 바라보듯 풀리지 않을 것만 같던 문제들이 선명하게 한눈에 들어오는 순간이 있다. 사업을 이끄는 리더라면 이 수준에 도달할 때까지 끝없이 고민하고 생각해야만 한다.스스로를 잊을 만큼 맹렬하게 집중해야만 마주할 수 있는 우주가 있다. 사업가라면 우주의 문이 활짝 열릴 때까지 염원을 멈춰서는 안된다.  돛을 활짝 펼쳐 모든 것을 긍정의 방향으로 이끄는 우주의 바람을 맞이하지 않고서는 더 큰 성공으로 나아갈수 없다. 그렇다면 우주의 의지에 동조하는 사고방식이란 무엇일까? 나는 그 구체적인 사업의 태로를 종교에서 찾는다. 묻지도 따지지도 않고 그저 모든 생명을 받아들이고 안아주라는 기독교의 ‘사랑’, 불교의 ‘자비’가 그것이다. 이 둘은 크게 다르지 않을 것이다. 이를 좀 더 세속의 언어로 말하자면 ‘친절’과 ‘배려’가 아닐까? 이는 비단 타인에 대한 태도만을 뜻하지는 않는다. 자신의 앞에 놓인 일과 임무, 넘어야 할 과제와 장애물, 그리고 자기 자신에 대한 무한한 긍정이야말로 우주의 기운을 내편으로 만드는 가장 확실하고 올바른 길이다.  그리고 이러한 삶의 태도를 온전히 받아들였을 때, 타인에 대한 친절과 배려의 마음도 비로소 돋아날 수 있다.  단순하게 ‘인간으로 올바른 일이니까 사람을 돕고 착한 일을 하자’는 주장은 사업을 하는 사람으로서는 할 수 없는 생각이다. 이렇게 해서 사업이 잘 될리는 당연히 없다.  좋은 일이라고 생각해서 다른 사람의 일을 도와주려다가 역으로 큰 피해를 입는 일이 많다.  그런 상황과 반대로 착한 일을 해서 좋은 결과를 맺기 원한다면, 다른 사람보다 몇 배 더 노력을 기울이고 창의성을 발휘해나가려 부단히 자신의 능력을 갈고닦아야 한다. 그렇게 해야만 간신히 훌륭한 성과를 기대할 수 있는 것이다. 지금까지 내가 해온 일은 모두 그러한 과정의 연속이었다.  흔히 ‘경영이라는 것은 합리적으로 전략과 전술을 구사하는 것’이라고들 생각한다. 그러나 교세라미타의 기적적인 재건의 역사가 증명하는 것처럼, 경영의 세계에서는 인간으로서 올바른 일을 관철하는 것이 전략이나 전술보다 훨씬 더 중요하다. 선의가 성공을 부른다는 진리를 이해한다면 경영에서 넘지 못할 산은 없을 것이다.  깨끗하게 경쟁해도 이길 수 있다는 믿음 나는 모든 판단의 기준을 ‘인가으로서 무엇이 올바른가’라는 질문에 둔다. 바로 이 ‘인간으로서’라는 부분이 중요하다.내 사업에 무엇이 좋은가도 아니다. 어느 기업, 한 개인을 향한 이해득실을 넘어, 누가 보아도 공명정대하기에 하늘 아래 한점 부끄러움이 없다고 할 만한 바른 행동을 관철하는 것이 기준이다. 이것은 교세라에서 나를 비롯한 전 직원에게 가장 근본적인 행동 규범이 되었다. 사업을 하는 이상 조직은 반드시 수익을 내야 하지만, 이런 수익은 어디까지나 결과일 뿐이다. 사업의 과정에서는 자신의 일을 통해 ‘세상을 위해, 사람을 위해’라는 대의를 실천하려는 자세가 반드시 필요하다. 이런 대의는 사심이 전혀 없는 선한 동기에서만 생겨난다. 내가 이렇게 이야기하면 ‘그렇게 해서는 기업 간 격렬한 경쟁 속에서 도저히 살아남을수 없다’라거나 ‘깨끗하게 경쟁해서는 결코 이익을 낼수 없다’라고 생각하는 사람이 분명 있을 것이다. 하지만 약육강식의 논리가 지배하는 비즈니스 세계라고 해도 사심 없이 선한 동기로 깨끗하게 경쟁하겠다는 확고한 경영 철학이 모든 것에 앞선다고 나는 확신한다. 또한 바로 이것이 기업을 성장시키느 가장 근본적인 요인이라고 믿는다.  ‘나 자신을 좋은 사람으로 세상에 내보이고 싶은 사심이 있지는 않은가?’ ‘단지 남들에게 과시하려는 행동은 아닌가?’ ‘동기가 선한가, 사심은 없는가?’ 반년 가까이 고민을 거듭한 끝에 가까스로 이 일에 임하는 나의 자세에 대해 확신할 수 있었다. 그러자 그 동안 내가 했던 고민은 흔적도 없이 사라지고, 아무리 만만치 않은 사업이라도 이것을 반드시 실행해내갰다는 강한 의지와 용기가 불끈 샘솟기 시작했다.  일에서도, 사업에서도 그 동기가 순수하면 반드시 잘 풀린다. 사심을 버리고 세상을 위해, 사람을 위해 옳게 행하면 그 누구도 막을수 없다. 그 일이 막히기는커녕 하늘이 두 팔을 걷어붙이고 도와준다. ‘좋은 마음은 반드시 좋은 마음으로 화답을 받는다’  나는 이를 선의의 연쇄 작용이라고 부른다.  나는 교토상 시상식에 참석할 때마다 내가 처음 사업에 뛰어들어던 순간을 떠올린다. ‘나는 왜 처음 이 일에 뛰어들었는가?’ 부디 자신만의 일, 자신만의 사업을 해나가는 모든 사람이 이 ‘처음’을 잊지 않았으면 좋겠다.

처음에는 호소력 짖은 목소리가 좋아서 듣기 시작했는데 나중에 보니 그 목소리를 잃어버린 한 청년의 이야기가 있었다. 20대의 이른 나이에 음악으로 엄청난 성공을 거두고 2023년 2번째 앨범을 발표했는데 그 때부터 심각해진 투렛증후군으로 공연에서 노래를 부를 수 없을 정도가 되었다. 본인도 당황할 정도로 어떻게 해야할지 모르고 있을 때, 그의 노래로 위로를 받았던 수많은 팬들이 떼창으로 이번에는 그를 위로하기 시작했다. 그의 가사에 나온 것처럼 그는 자신을 도와줄 누군가가 필요했다. 그리고 자신이 음악으로 치료해주었던 수많은 이들은 그 가사를 기억하고 그에게 손을 내밀었다. I need somebody to heal 난 치료해줄 사람이 필요해요. Somebody to know 날 알아줄 사람이 Somebody to have 날 챙겨줄 사람이 Somebody to hold 날 잡아 줄 수있는 사람이 단순히 호소력 짙은 목소리, 이른 나이의 성공, 천재적 음악성 등 흔히 아는 성공스토리를 뛰어 넘는다. 자신을 현재 있게 해준 거의 모든 것인 목소리를 잃게 되었을 때, 이를 감추지 않고 드러냈을 때, 수많은 이들의 응원과 격려는 남을 위로하고 회복시켜주는 것이 어떤 가치인지 진한 여운과 감동의 서사를 더해준다. 비하인드 스토리를 기억하며 Lewis Capaldi 의 "Someone You Loved" 한번 들어보자. 우리의 하루를 위로해줄 것이다. I'm going under and this time I fear there's no one to save me 난 가라앉고 있어요. 이번에는 나를 구해줄 사람이 없다는 게 두려워요. This all or nothing really got a way of driving me crazy 극단적으로 치닫는 상황이 날 미치게 만드네요 I need somebody to heal 난 치료해줄 사람이 필요해요. Somebody to know 날 알아줄 사람이 Somebody to have 날 챙겨줄 사람이 Somebody to hold 날 잡아 줄 수있는 사람이 It's easy to say but it's never the same 말하는 건 쉽지만, 결코 말처럼 쉽지는 않죠. I guess I kinda liked the way you numbed all the pain 난 아픔을 잠재워주던 당신을 좋아했던 것 같아요 Now the day bleeds into nightfall 이제 하루가 해질녘으로 흘러가는데 And you're not here 당신은 여기에 없죠. To get me through it all 그 모든 것들을 이겨내기 위해 I let my guard down 난 마음의 문을 열었어요 And then you pulled the rug 그리고 그때 당신은 관계를 끊어버렸죠. I was getting kinda used to being someone you loved 난 당신에게 사랑받는 것에 익숙해져 가고 있었는데 I'm going under and this time I fear there's no one to turn to 난 가라앉고 있어요. 이번에는 내가 기댈 수 있는 사람이  없다는 게 두려워요. This all or nothing way of loving got me sleeping without you 부질없는 이 사랑의 방식이 나를 당신 없이 잠들게 하네요. I need somebody to heal 난 치료해줄 사람이 필요해요. Somebody to know 날 알아줄 사람이 Somebody to have 날 챙겨줄 사람이 Somebody to hold 날 잡아 줄 수있는 사람이 Just to know how it feels 그저 이 감정을 알아줄 사람 말이에요 It's easy to say but it's never the same 말하는 건 쉽지만, 결코 말처럼 쉽지는 않죠. I guess I kinda liked the way you helped me escape  벗어날 수 있게 도와준 당신을 참 좋아했었나봐요 Now the day bleeds into nightfall 이제 하루가 해질녘으로 흘러가는데 And you're not here 당신은 여기에 없죠. To get me through it all 그 모든 것들을 이겨내기 위해 I let my guard down 난 마음의 문을 열었어요 And then you pulled the rug 그리고 그때 당신은 관계를 끊어버렸죠. I was getting kinda used to being someone you loved 당신에게 사랑받는 것에 익숙해져 가고 있었는데 And I tend to close my eyes when it hurts sometimes 가끔 난 아프면 눈을 감기도 해요 I fall into your arms 당신의 품에 안길때 I'll be safe in your sound till I come back around 당신의 소리로 저는 안전함을 느꼈어요  Now the day bleeds into nightfall 이제 하루가 해질녘으로 흘러가는데 And you're not here 당신은 여기에 없죠. To get me through it all 그 모든 것들을 이겨내기 위해 I let my guard down 난 마음의 문을 열었어요 And then you pulled the rug 그리고 그때 당신은 관계를 끊어버렸죠. I was getting kinda used to being someone you loved 누군가에게 사랑받는 것에 익숙해져 가고 있었는데 Now the day bleeds into nightfall 고된 하루가 해질녘으로 흘려가는데 And you're not here 당신은 여기에 없죠. To get me through it all 그 모든 것들을 이겨내기 위해 I let my guard down 난 마음의 문을 열었어요 And then you pulled the rug 그리고 그때 당신은 관계를 끊어버렸죠. I was getting kinda used to being someone you loved 누군가에게 사랑받는 것에 익숙해져 가고 있었는데 I let my guard down 난 마음의 문을 열었어요 And then you pulled the rug 그리고 그때 당신은 관계를 끊어버렸죠. I was getting kinda used to being someone you loved 난 당신에게 사랑 받는 것에 익숙해져 가고 있었는데

디자인과 수업을 들을 때 교수님들은 직관에 의지하여 컨펌을 하시는 경향이 강했고, 현업으로 근무할 때에도 대부분 클라이언트들은 개인의 취향과 좋아보이는 것?에 쉽게 설득이 되었다. 하지만 디자인을 커뮤니케이션의 관점에서 본다면 어떤 의도로 형태와 색을 사용하는지, 내가 전달할 메시지는 무엇인지를 먼저 규정하고 이를 표현해야 한다. 문자로 정의한 언어라는 도구를 사용하는 대신 시각요소를 사용한다면 심리학적 접근법이 꽤 유용할 것이다. 게슈탈트 심리학을 이해한다면 이런 시각 커뮤니케이션에 좀 더 도움이 될 것이라 정리해둔다. 우리는 요소를 하나씩 보지 않고 ‘관계’를 하나의 형태로 봅니다. 게슈탈트(Gestalt)는 독일어로 ‘형태·전체적인 모습’을 뜻합니다. 디자인에서는 개별 점·선·색보다 요소 사이의 관계가 어떻게 하나의 의미로 지각되는가 를 설명하는 데 중요합니다. 핵심 문장 “전체는 단순한 부분의 합 이상의 구조로 지각된다.” 01 근접성 HOW WE PERCEIVE 서로 가까이 있는 요소들은 실제로 연결되어 있지 않아도 같은 그룹에 속한다고 지각합니다. DESIGN APPLICATION 정보 사이의 간격만으로도 카테고리와 위계를 만들 수 있습니다. 카드 UI, 폼, 메뉴처럼 정보 구조가 중요한 디자인에서 특히 강력합니다. DESIGN CHECK 관련된 요소의 내부 간격은 좁게, 서로 다른 그룹 사이의 간격은 더 넓게 설정했는지 확인합니다. 02 유사성 HOW WE PERCEIVE 색, 크기, 모양, 방향 등 시각적 속성이 비슷한 요소를 서로 관련된 것으로 인식합니다. DESIGN APPLICATION 동일 기능이나 카테고리에 일관된 색·형태를 부여하면 설명 없이도 정보 체계를 빠르게 이해시킬 수 있습니다. DESIGN CHECK 같은 의미에는 같은 시각 언어를, 다른 의미에는 충분히 다른 시각 언어를 사용했는지 확인합니다. 03 연속성 HOW WE PERCEIVE 우리의 눈은 갑자기 끊기거나 방향을 바꾸기보다 자연스럽게 이어지는 경로를 따라가려는 경향이 있습니다. DESIGN APPLICATION 레이아웃에 시각적 축과 흐름을 만들면 사용자의 시선을 다음 정보로 자연스럽게 이동시킬 수 있습니다. DESIGN CHECK 사용자의 시선이 첫 요소에서 다음 요소로 자연스럽게 이동할 수 있는 시각적 경로가 있는지 봅니다. 04 폐쇄성 HOW WE PERCEIVE 형태의 일부가 비어 있거나 끊어져 있어도 충분한 단서가 있다면 뇌가 빈 부분을 채워 완전한 형태로 인식합니다. DESIGN APPLICATION 모든 윤곽을 직접 그리지 않아도 형태를 전달할 수 있어 로고와 심벌을 간결하고 기억하기 쉽게 만드는 데 활용됩니다. DESIGN CHECK 불필요한 선을 제거해도 사용자가 형태를 충분히 완성해 볼 수 있는지 시험해봅니다. 05 전경과 배경 HOW WE PERCEIVE 시각장은 주목하는 대상인 전경(Figure)과 그 뒤를 이루는 배경(Ground)으로 구분되어 지각됩니다. DESIGN APPLICATION 명도·색·크기·여백 대비를 조절하면 무엇을 먼저 보게 할지 결정할 수 있습니다. 반대로 관계를 모호하게 하면 이중 이미지도 만들 수 있습니다. DESIGN CHECK 가장 중요한 요소가 배경에 묻히지 않고 명확한 전경으로 읽히는지 확인합니다. 06 공동운명 HOW WE PERCEIVE 같은 방향이나 속도로 움직이는 요소들은 서로 관련된 하나의 집단으로 인식됩니다. DESIGN APPLICATION 정적인 화면에서도 방향성을 통해 그룹을 표현할 수 있고, 모션 UI에서는 함께 움직이는 요소들의 관계를 즉각적으로 전달할 수 있습니다. DESIGN CHECK 함께 움직이는 요소가 실제로 같은 기능·상태·맥락을 공유하는지 확인합니다. 좋은 디자인은 요소를 배치하는 것이 아니라, 요소 사이의 관계를 설계합니다.

나는 기독교인이다. 아니 조금 더 자세히 설명하자면 현대 사회에서 규정하는 기독교인이라는 범주 안에 포함되는 부류의 인간이다. 나 스스로도 그런 정의에 굳이 반론을 제기하지 않는다. 왜냐하면 그게 서로를 위해 편하니까! 하지만 동시에 나는 대한민국 사회에서 말하는 기독교인이라는 범주에 포함되기를 거부한다. 이유는 여러가지인데 조금씩 그 이야기들을 풀어가볼까 한다. 나는 모태신앙도 아니고 우리 집안이 기독교집안도 아니었다. 대학생이 되어서 20대부터 교회에 다니기 시작하다가 신이 없다는 생각에 그만다니려고 했다. 그러다 마지막 교회에서 뭔가 신의 존재에 대한 강한 확신을 느꼈고 그 이후로 교회에 심취했다. 이 과정에서 나에게는 신이 존재하는다는 이성적이고 합리적인 근거가 필요했다. 아니면 경험적 증거라도 필요했다. 이게 없다면 내가 교회를 다녀야 할 이유가 없고 신이 존재한다고 말할 내적 증거가 없기 때문이다. 그래서 나는 지금도 신이 존재하지 않는다는게 기본값이다. 그래서 의심하고 또 의심할수 밖에 없는거다. 마치 데카르트처럼... (신존재 증명에 대한 궁금증은 알빈 플란팅가 교수의 신존재 증명을 공부하보시면 도움이 될수 있다.) 알랜플랜팅가의 신존재 증명→ https://brunch.co.kr/@minnation/2106 처음에는 교회에 새벽기도와 성경공부, 나중에는 신학책을 파면서 신 존재를 입증하려고 했다. 그리고 역사를 걸쳐 수많은 사람들이 이를 논박하면서 교회문화와 신학이 발전해 온 것을 보게 되었다. 이 때부터는 신학생들이 공부하는 것 이상으로 신학책에 심취했다. (나중에는 신학교에 가야하나 진지하게 고민했지만 내 주변에 신학생들이 나보다도 책을 안읽고 진지하지 않다는 것을 보고 그냥 혼자 공부해도 되겠다 싶었다.) ↑ 20~30대초반까지 고민하며 읽던 책들이다. 신학과 철학을 오가며 고민했지만 공부할수록 현실과의 괴리만 커져 괴로움만 더했다. 그런데 교회생활과 신학에 깊이 들어갈수록 이상한 점이 발견되었다. 성경에서 가르치는 것과 교회에서 행하라고 가르치는 것 사이에 괴리가 상당하다는 것이었다. 내가 성경에서 보고 깨달은 내용들은 '자기를 희생하고 아낌없이 내어주는 사랑'인데 교회는 '자기 환원적인' 종교 이기주의 집단의 모습을 하고 있었다. 마치 중세의 카톨릭이 종교를 중심으로 국가를 점령하고 이에 복속시키려는 시도와 같이 한국 교회는 교회를 다니는 사람들의 충성심을 바탕으로 교회의 살을 찌우는 구조로 흘러갔다. 그래서 성도가 많아지면 건축을 하고 담임목회자의 차가 바뀌고 목회자 자식이 유학을 가고 이런 양상을 띄었다. 중세 카톨릭의 반향으로 종교개혁이 일어나고 개신교가 나왔지만 개신교는 또 다시 중세의 상아탑 쌓기 놀이를 반복하고 있었다. 교회에 집중하던 나는 교회 안에서는 답을 찾을 수가 없다고 스스로 결론을 내렸다. 여긴 지금 예수님이 오시면 "독사의 자식들"이라고 화를 내겠구나! 싶은 생각이 들었다. 나의 관심사는 성경의 가르침대로 '어떻게 살아낼 것인가'로 흘러갔다. 다음 글에 계속...

사업기획을 연휴기간에 걸쳐 완성할 계획이다. 이전에는 사업기획 부분이 약간 추상적이라는 느낌이었는데 꿈의 고객을 구체적으로 설정해보니 추상적인 단어들이 구체화 되는게 보인다. 처음에는 단순 유튜브 대행이라는 틀에 갖혀서 생각하다가 내가 원하는게 이건가? 싶은 생각에 시야를 확장하고 장기적 시각에서 해야할 일들을 정리해보았다. 장기 계획 - 미디어 컴퍼니 (팀육성 및 멀티 대행시스템 구축, 미디어 컴퍼니 시스템 컨설팅) - SooWei Goh, Matt Gray 중기 계획 - 유튜브 교육(결이 맞고 유능한 직원 채용 시스템) 단기 계획 - 유튜브 대행(안정적 현금흐름 창출) 먼저 시스템을 설계하고 이 시스템을 돌리기 위해 필요한 것들을 세팅한다. 확장성을 고려해 역할을 미리 규정해두고 SOP까지 만들어두어야 한다. 4~8인 미디어팀 로드맵을 설정하고 현재 2인으로 돌리는 시스템을 기획했다. 2인이 업무량으로 많아보이지만 방향성은 확실하니 시스템을 먼저 잡는다. 나: 역할 A(콘텐츠 프로듀서) - 아내 :역할 B(그로스·세일즈 매니저) - AI: 편집, 트래픽추적 CRM 자동화 등 반복작업 실행 가능성을 높이기 위해 AI 레버리지는 필수이다. 어디까지 레버리지가 가능할지 극한까지 테스트 해보는게 필요하다. 자료 조사를 하다보니 AI로 자동화 할 부분이 생각보다 많아 보인다. 효율이 난다면 인원을 늘리는 플랜을 수정해야 할 수도 있다. 일단은 검증이 필요한 부분이긴 하다. 아내와 나의 롤이 거의 겹치지 않는다는 건 매우 긍정적인 점이다. 또 감사한 건 팀스탠포드 기수 안에 협력자원이 거의 있다는 것이다. 세부적인 것들까지 정리하면 사업 시스템을 잡는게 마무리 될 것 같다. 이 후로는 전문지식이나 다양한 도구들을 채워 넣고 잘 알리면 사업이 돌아가기 시작할 것이다. 이때를 위해 존재긍정과 원칙들을 보면서 매일의 삶을 사명기반으로 습관화 중이다. 잘 만들어진 시스템을 통해 가치가 전달되고 신뢰가 축적되면 돈은 자연스럽게 흘러들어올 것이다.

Ideal Customer Profile ICP는 가장 이상적인 고객이 갖고 있는 특성을 정의한 것입니다. ICP는 가능한 구체적이어야 합니다. ICP를 정의하기 가장 좋은 방법은 지금 우리 제품을 가장 잘 쓰고 있는 고객들의 공통점을 정리하는 것입니다. 아직 고객이 많지 않다면 ICP를 구체적으로 정의하기 어려울 수 있습니다. 그렇다면 다음의 특성들로 ICP를 일차적으로 정의할 수 있습니다. 회사 규모 산업 연 매출 의사 결정 프로세스 의사 결정권을 가진 담당자의 직책과 소속 위의 정보를 활용해서 대략적인 ICP를 정의한 뒤 잠재 고객들과 이야기하면서 배운 내용을 토대로 ICP를 업데이트해야 합니다. 비록 처음 정의했던 ICP가 오류가 있다고 해도 고객들로부터 배운 내용을 토대로 ICP를 수정해나가면 됩니다. 그 이후 ICP를 기준으로 제품을 빠르게 개선하고 효과적으로 영업할 수 있습니다. ICP를 기준으로 제품을 빠르게 개선할 것 특히 스타트업은 처음 잠재 고객을 만나는 과정에서 ICP 기준에 맞는 잠재 고객들과 이야기하는 것이 중요합니다. ICP가 아닌 고객들의 피드백과 요청을 들어주기 시작하면 ICP의 Pain Point를 해결하지 못하는 제품이 될 가능성이 커집니다. 그렇기 때문에 ICP인 고객들의 피드백을 토대로 제품을 개선해 나가는 것이 중요합니다. ICP를 기준으로 영업할 것 마찬가지로 ICP인 고객들의 피드백을 받기 위해서는 영업 팀도 ICP인 곳들을 더 자주 만나거나, 찾아올 수 있도록 해야 합니다. 그렇기 때문에 수많은 잠재 고객 중에서 ICP를 기준으로 Qualification 하는 것이 중요합니다. 아웃바운드 영업 의 경우 ICP 기준에 맞춰 콜드 콜 과 콜드 이메일 을 하는 것이 영업 효율을 높일 수 있습니다. 인바운드 영업 의 경우 ICP인 고객들이 검색하거나 필요한 내용들을 컨텐츠로 준비 하는 것이 효과적입니다. 클로징하는 단계에서도 ICP가 아닌 고객들을 상대하게 되면 리소스를 낭비하게 되거나, 고객 전환이 되더라도 만족시키지 못하고 사용을 중단할 가능성이 높습니다.

1. 클로드 디자인 기능으로 인스타 카드뉴스 만드는 법 레퍼런스 수집 및 패턴 정리 : 운영하려는 계정과 결이 맞는 인스타그램 캐러셀 및 카드뉴스를 수집하고, 그중 반응이 좋은 콘텐츠들의 공통적인 패턴과 규칙을 정리합니다. 프롬프트 및 자료 첨부 : 정리한 레퍼런스 데이터, 카드뉴스 제작 지침 프롬프트, 그리고 디자인 기준이 되는 MD 파일을 클로드에 함께 첨부합니다. 카드뉴스 양산 : 클로드가 첨부된 데이터와 디자인 기준을 학습하여 일관된 규격과 톤앤매너에 맞게 카드뉴스를 제작하도록 합니다. 2. 브랜드 스타일을 유지해주는 MD 파일의 역할과 활용법 MD 파일의 역할 : AI가 디자인할 때 참고하는 '디자인 기준표(AI용 디자인 설명서)' 역할을 합니다. AI로 디자인을 생성할 때 매번 색감, 폰트, 레이아웃이 미세하게 달라지고 톤이 흔들리는 현상을 막아주며, 통일된 브랜드 느낌을 유지시켜 줍니다. 포함되는 내용 : 사용할 컬러(색감), 폰트 크기 및 스타일, 여백 간격, 카드 및 버튼 요소의 형태 등 상세 디자인 규칙이 모두 담겨 있습니다. 활용법 : 직접 제작할 수도 있지만, 애플(Apple)이나 나이키 같은 유명 브랜드의 MD 파일 또는 잘 만들어진 홈페이지의 MD 파일을 가져와 클로드에 첨부하면 해당 브랜드 특유의 분위기와 감성을 카드뉴스나 상세페이지에 바로 적용할 수 있습니다. 3. AI 느낌을 없애고 세련된 디자인을 만드는 노하우 디자인 MD 파일 첨부 : AI 특유의 촌스럽거나 어색한 디자인을 지우기 위해, 폰트·여백·색감이 엄격히 지정된 MD 파일을 필수적으로 함께 넣어줍니다. 감도가 일정한 계정 벤치마킹 : 감도가 일정하고 반응이 좋은 계정(뷰티 브랜드, 큐레이션 채널, 지역 매거진 등)을 모니터링하여 검증된 트렌드 요소와 폰트 스타일을 수집·적용합니다. 검증된 브랜드 톤이식 : 애플 MD 파일처럼 완성도 높은 디자인 가이드를 이식하여 작업하면 브랜드 신뢰도를 떨어뜨리는 AI 특유의 유치한 느낌을 방지하고 세련된 결과물을 얻을 수 있습니다. 1. 애플 스타일 카드뉴스 제작 지침 프롬프트 소스 영상 자막에는 구체적인 프롬프트 문장 전문이 직접 들어있지는 않습니다 . 소스 제작자는 자신이 모은 카드뉴스 제작 지침 프롬프트와 애플 MD 파일을 '일머니 카페' 및 '일머니 워크룸' 페이지에 업로드 해 두었다고 안내하고 있습니다. 소스에 설명된 프롬프트 작성 및 실행 원리는 간단합니다. 수집한 카드뉴스 레퍼런스 패턴 데이터 , 제작 지침 프롬프트 , 그리고 애플 브랜드 MD 파일 을 클로드에 함께 첨부하면 기존 카드뉴스가 애플 특유의 감성적인 분위기로 변환됩니다. 2. MD 파일에 들어갈 필수 구성 요소 MD 파일은 AI가 일정한 브랜드 톤앤매너를 유지하도록 읽는 '디자인 설명서(기준표)' 역할을 합니다. 파일에 포함되어야 하는 필수 요소는 다음과 같습니다: 컬러 (색감) : 콘텐츠에 사용할 메인 및 서브 색상 규격 폰트 크기 및 스타일 : 타이포그래피의 크기, 형태, 지정 스타일 여백 : 요소 간의 간격 및 마진 규격 카드 및 버튼 요소 형태 : 카드뉴스 레이아웃 내부 구성 요소의 모양 레이아웃 및 톤앤매너 : 매번 생성을 달리해도 항상 통일된 브랜드 느낌을 유지해 주는 일관된 디자인 규칙 브랜드 디자인 가이드 나이키의 미니멀하고 강렬한 브랜드 아이덴티티를 참고해 구성한 디자인 일관성 문서입니다.  폰트, 자간, 컬러, 여백 등 실제 콘텐츠 제작(블로그 썸네일, 유튜브 썸네일, SNS 카드뉴스, 웹페이지 등)에 바로 적용할 수 있도록 정리했습니다. 나이키 디자인 가이드 예시 sourced: https://youtu.be/avHf4mzYRUE?si=dOAfwgXiRoAAbpIU